Episode24 「同じことの繰り返しは　成長を止める」

前回のように、人事異動で業務レベルが低下することもよく起きますが、一方では、同じ体制で同じことを繰り返した結果、業務レベルが低下することもよくあります。
国の役所では、2～3年で人事異動があり、世間からは専門性が高まらないとよく批判されますが、個人的には、長期間、同じ体制で仕事を繰り返すと、業務レベルが停滞すると実感しています。

異動による停滞・異動なしの停滞・・・どちらも問題ではありますが、どちらかと言えば、異動がないことによる停滞のリスクのほうが大きいようです。

通常、人材（の組み合わせ）に問題がなければ、異動による停滞は一時的なものにとどまるものですが、異動がないことは、在籍者のモチベーションを低下させ、新たなものを生み出す力を萎えさせえるからです。このモチベーションを維持・高めるには、毎年・毎月・毎日の仕事の繰り返しを、自ら意図的に変える（レベル向上に向け）努力をするか、上司が働く環境のレベル向上を促すしかありません。

さて、私が財務部長の役割を担った時代は、創成期であったこともあり、病院の変化・成長に応じて、毎年のように、仕組みやルール、判断を変化させることが当たり前でした。当時は、NHO全体で黒字といっても、交付金を除けば、やはり大きな赤字であり、どうやって交付金なしでも黒字化できるか・・知恵を絞っていました。達成すべき目標が明確であり、また、方法論も、何をしても概ね前例のない、面白いものだったからです。
個人的には、普通は人員数と建設・設備投資は別のものと考えて管理される病院事業で、人員配置を効率的にできる（生産性を上げる）病棟や医療機器の建設・設備投資といったトライアルも実践でき、知的好奇心を刺激される時代でした。その意味では、大きな内心の努力は不要だったかもしれません。
また、その結果、多くの病院も、今に安住することなく、仕組みやルールの変化に、いわば、尻を叩かれて、成長するきっかけになったものと考えています。
　
 

しかし、平成22年度で、NHOは交付金なしで黒字化し、ある意味、一つの到達点にたどりつきました。内部の仕組みやルールも概ね安定したようですし、一方、資金的な余裕もできて建設・設備投資枠も倍増しました（結果として、予算消化的な意味が強まり、低コスト化への意欲も低下しているように見えますが）。

この環境下で、成功したと見える　今までのことを、さらに「変える」「伸ばす」のは、大きなエネルギーが要ります。

特に、公務員組織の色彩が強い今のNHO本部では、難しさも人一倍でしょうが、新体制で、どのように実現するか注目されます。

平成23年度決算は、（見かけの総収支ではなく）経常収支ベースでも、経営水準が低下・停滞したとの話もありますが、それをきっかけとして、内的な変化を生み出し、次の段階（交付金なしでも経常利益率5％以上）を目指して、頑張って欲しいものです。

144病院のネットワークをどう活かすか・・・本部の知恵の使いどころです。

次回からは　公務員時代です。